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Las grandes empresas tecnológicas nacidas entre finales del siglo XX y principios del XXI – como Amazon (1994), Google (1998), o Facebook (2004)- no sólo han destacado por su capacidad de anticipar y dar respuesta de manera sencilla a retos que los consumidores en ocasiones ni siquiera se habían planteado, sino por haber introducido nuevas formas de liderazgo y de gestión que cambiaron por completo los cánones de las grandes multinacionales y empresas cotizadas de la segunda mitad del siglo pasado.
En el nuevo contexto digital, en el que seguimos adentrándonos a pasos agigantados, las empresas cuyos modelos de gestión no se renueven conforme a los nuevos cánones digitales dejarán de ser competitivas en un plazo mucho menor del que cabría esperar. Por ello, es urgente que este tipo de compañías aprendan y apliquen los modelos y las técnicas de gestión de las empresas digitales.
Con ocasión de la conferencia anual sobre IT celebrada en 2016 a cargo de Gartner en Barcelona, el vicepresidente de la prestigiosa consultora, Mark Raskino, agrupó esos aprendizajes en tres categorías: negocio, gestión de riesgos y provisión de recursos. Hacemos un resumen de ello en este post.
Este post también está disponible en inglés.
¿Qué pueden aprender las empresas tradicionales de las digitales?
Negocio
1. La misión de una empresa no ha de ser una frase rimbombante pero carente de contenido, sino una orientación precisa, creíble e ilusionante de hacia dónde va la compañía. Esta es la única manera de que todos sus integrantes la conozcan y compartan.2. Es imprescindible una interpretación más heterodoxa de los modelos de negocio, que predisponga a las organizaciones a experimentar y al intento/error, y que generalice la percepción de esos modelos como puntos de partida y no como un fin en sí mismos.
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3. Las empresas tradicionales deben colocar la experiencia del usuario en el centro de su toma de decisión y asegurarse de que ésta sea perfecta, porque en el entorno digital resulta tan o más importante que la calidad de los propios productos y servicios.
Gestión de riesgos
4. Las empresas tradicionales basan a menudo sus decisiones estratégicas en corazonadas o en experiencias no analíticamente contrastadas. Las digitales, en cambio, recurren a todas las herramientas de análisis, y sobre todo, a todos los datos disponibles. Cualquier decisión se fundamente en datos, con lo cual la probabilidad de tomar las decisiones acertadas aumenta hasta llegar a casi un 100%.
Processed information is knowledge. Processed knowledge is Wisdom.”
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5. Las empresas tradicionales supeditan sus inversiones a la certeza sobre el éxito de sus resultados, y por lo tanto no llevan a cabo aquellas sujetas a un mayor riesgo o incertidumbre. Las digitales, en cambio, aceptan que un alto porcentaje de sus proyectos están condenados al fracaso, y los llevan a cabo de todos modos a sabiendas de que el éxito de unos pocos puede poner a sus pies mercados y sectores enteros y absorber holgadamente el coste de sus experimentos fallidos.
Provisión de recursos
6. A la hora de expandirse, las empresas digitales prefieren desarrollar máquinas o softwares que amplíen sus capacidades o su alcance antes que contratar a más gente. El tamaño de la plantilla ha dejado de ser para ellas un indicador de desempeño o un sinónimo de éxito.“An overstaffed industry indicates an underskilled leadership.” |
7. Las empresas digitales valoran y otorgan mayor protagonismo a los departamentos de IT y a sus integrantes, tradicionalmente percibidos en las empresas tradicionales como un mero servicio técnico. Todas las compañías deberían incluir a estos profesionales a sus conversaciones estratégicas de más alto nivel y escuchar con atención sus aportaciones.
8. Y, por último, las empresas digitales muestran una gran predisposición a colaborar con empresas pequeñas, convencidas de que les pueden ofrecer elementos diferenciales que la colaboración con firmas grandes o muy consolidadas nunca va a aportarles.
Este post también está disponible en inglés.
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